TELAAH LINGKUNGAN STRATEGIK
MAKALAH
Disusun dan diajukan kepada Dr. Ahsan Habullah, M.Pd.
untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Memperoleh
Nilai Individu Mata Kuliah Perencanaan Strategik Pendidikan
Oleh:
ROFIQ HIDAYAT (1323303007)
JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM
FAKULTAS TARBIYAH DAN ILMU KEGURUAN
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI
PURWOKERTO
2015
ANALISIS
LINGKUNGAN STRATEGIK
A. PENDAHULUAN
Organisasi hidup dalam suatu system yang selalu
saling berhubungan dan mempengaruhi. Sehingga untuk mempertahankan
eksistensinya tersebut, organisasi perlu mengenali dan menguasai berbagai
informasi lingkungan strategiknya. Untuk mendapatkan strategi yang tepat dan valid,
penyusunan rencana strategik sebagai bentuk action plan organisasi
perlu didasarkan pada suatu analisis lingkungan strategik.
Tujuan kegiatan telaah lingkungan
adalah untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi dan memahami
peluang dan tantangan eksternal organisasi sehingga organisasi dapat
mengantisipasi perubahan-perubahan dimasa yang akan datang. Disamping itu,
dengan menggunakan informasi dari hasil telaah tersebut organisasi lebih
berkemampuan untuk mengambil langkah-langkah dalam jangka panjang. LAN-RI
(2004:95) menyebutkan beberapa manfaat dari telaah lingkungan strategik antara
lain:
1. Mendeteksi
perubahan-perubahan dan peristiwa-peristiwa penting, khususnya berkaitan dengan
bidang sosial, politik, ekonomi, dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.
2. Mendefinisikan
tantangan, peluang atau perubahan-perubahan yang diakibatkan oleh
peristiwa-peristiwa penting tersebut diatas, terhadap organisasi.
3. Memberikan
informasi mengenaiorientasi masadepan kepada setiap jajaran pimpinan dan staf.
4. Memberikan
sinyal kepada seluruh jajaran tentang apa yang harus diperbuat terhadap
organisasi, seperti: mempercepat atau memperlambat proses manajemen, melakukan
interaksi dengan instansi lain, dan lainnya.
B.
LINGKUNGAN
Salusu mengemukakan bahwa lingkungan adalah hal-hal yang
mengelilingi dan mempengaruhi perkembangan organisasi. Sedangkan Wahyudi
mengemukakan bahwa lingkungan adalah salah satu faktor penting untuk menunjang
keberhasilan organisasi dalam persaingan.
Lingkungan organisasi terdiri dari lingkungan internal dan
eksternal. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada diluar
organisasi. Menurut Chuck Williams, lingkungan eksternal adalah semua kejadian
diluar perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan. Selain
itu T. Hani Handoko, mengatakan bahwa lingkungan eksternal terdiri dari
unsur-unsur diluar perusahaan yang sebagian besar tak dapat dikendalikan
dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer sementara James A.F.
Stoner mendefinisikan lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur yang berada
di luar suatu organisasi, yang relevan pada kegiatan organisasi itu.
Lingkungan eksternal dibagi menjadi :
1.
Lingkungan
eksternal mikro : pelanggan, pesaing, pemasok, pemerintah, lembaga keuangan.
2.
Lingkungan
eksternal makro : keadaan ekonomi, teknologi, politik hukum, sosial budaya.
Selanjutnya
Chuck Williams menambahkan lingkungan eksternal menjadi lingkungan yang berubah
yaitu angka kecepatan dari perubahan lingkungan umum dan khusus perusahaan baik
perubahan yang stabil maupun perubahan yang dinamis.
Lingkungan
internal adalah kejadian dan kecenderungan dalam suatuu organisasi yang
mempengaruhi manajemen, karyawan dan budaya organisasi.
C.
STRATEGIS
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni
berperang”. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai
sasaran yang dituju. Jadi, pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan.
Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang
dikutip Sukristono (1995), strategi didefinisikan sebagai suatu proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang
organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan
tersebut dapat tercapai. Selain definisi-definisi strategi yang sifatnya umum,
ada juga yang lebih khusus seperti yang dikemukakan dua orang pakar strategi,
Hamel dan Prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal yang
penting. Mereka mendefinisikan strategi sebagai berikut: “strategi
merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)
dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang
terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu
mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan”
Sedangkan Miles dan Snow (1978) menggambarkan orientasi
strategi sebagai suatu cara pengelompokkan pengambilan keputusan oleh sebuah
tindakan manajerial atau proses manajerial (termasuk kapabilitas) dengan
lingkungan Kemudian Ansoff (1965) mengatakan bahwa strategi itu
adalah produk/lingkup pasar, keunggulan kompetitif, dan sinergi. Hofer dan
Schendel (1978) menambahkan lagi unsur pertimbangan geografis,
“strategi mencakup ruang lingkup, yang dapat diartikan dalam kesesuaian
produk atau pasar sesuai dengan wilayah geografis.” Selain itu, disepakati juga
pentingnya keunggulan kompetitif dan sinergi.
D.
ANALISA LINGKUNGAN STRATEGIS
Lingkungan strategis dianalisa untuk mengetahui
pengaruh-pengaruh kunci serta pemilihan strategi apa yang sesuai dengan
tantangan yang datangnya dari lingkungan. Dalam menerapkan teknik manajemen
strategik secara baik dan berhasil, perlu dilakukan beberapa langkah pokok yang
harus dilakukan, Bryson mengetengahkan delapan langkah pokok tersebut sebagai
berikut :
1.
Memprakarsai
dan meminta persetujuan terhadap suatu proses manajemen atau perencanaan
strategik.
2.
Mengidentifikasi
mandat institusi atau organisasi.
3.
Memperjelas
misi dan nilai-nilai institusi organisasi.
4.
Menilai
lingkungan eksternal yang menyangkut peluang maupun ancaman yang ada
5.
Menilai
lingkungan internal yang berhubungan dengan kekuatan yanng dimiliki institusi
maupun kelemahan yang ada.
6.
Mengidentifikasi
isu strategis yang dihadapi organisasi menyangkut tujuan, cara, falsafah,
lokasi, keakuratan waktu dan kelompok-kelompok yang memperoleh keuntungan atau
mengalami kerugian jika strategi baru dijalankan.
7.
Merumuskan
strategi untuk mengolah atau menangani isu-isu yang ada
8.
Menciptakan
suatu visi institusi atau organisasi yang efektif bagi masa depan.
Dari delapan langkah pokok tersebut, terlihat bahwa lingkungan
eksternal dan internal merupakan langkah penting dalam melaksanakan manajemen
strategis, hal ini juga dapat diterapkan untuk organisasi pendidikan. Manajemen
pendidikan dapat menganalisa dan mengkaji lingkungan strategisnya yang terdiri
dari lingkungan eksternal dan internal untuk mencapai tujuannya
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi
strategis dan mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh
faktor penentu keberhasilan.
E. TELAAH
LINGKUNGAN STRATEGIK
Berbagai informasi tentang masalah-masalah
dalam lingkungan internal dan eksternal dari telaah lingkungan strategik
diproses dengan cara pembobotan dan dirating menjadi suatu kesimpulan analisis.
Kegiatan inilah yang disebut sebagai Telaah Lingkungan Internal (TLI) dan
Telaah Lingkungan Eksternal (TLE), Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI),
dan Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE).
Bryson (dalam LAN-RI, 2004:95-96) menyebutkan
tiga langkah utama dalam telaah lingkungan strategik yaitu:
Ø Mengidentifikasi
Sumber-sumber untuk Melakukan Scaanning
Langkah awal
dalam telaah lingkunagan adalah melakukan identifikasi berbagai sumber untuk melakukan
telaah lingkungan strategik. Sumber-sumber ini pada dasarnya dibagi menjadi tiga
level, yaitu task environment, industry/ organization environment, serta
macro environment. Lebih lanjut disebutkan bahwa task environment adalah
sumber yang berkaitan dengan tugas-tugas (tugas pokok dan fungsi).Misalnya individu
dalam organisasi, unit organisasi, kapasitas organisasi, serta struktur organisasi.
Industry/ organization environment berkaitan dengan berbagai organisasi lain
yang memiliki keterkaitan satu dengan lainnya baik organisasi public mau pun privat.
Macro environment merupakan level yang paling luas. Level ini meliputi sektor
sosial, politik, ekonomi serta ilmu pengetahuan dan teknologi, yang dapat memberikan
pengaruh terhadaporganisasi baik secara langsung mau pun tidak langsung. Dengan
mengetahui keberadaan sumber-sumber
tersebut akan mempermudah langkah selanjutnya dari telaah lingkunga
strategik yaitu scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal.
Ø Melakukan
Scanning terhadap Lingkungan Internal dan Eksternal
Sebelum
suatu organisasi membuat rencana hari depan, organisasi itu harus menentukan di
mana ia sekarang berada. Mekanisme yang digunakan untuk mengukur kondisi di
dalam dan di luar organisasi, dilakukan dengan jalan menjawab “di mana kita sekarang berada” hal itu
merupakan penilaian internal dan eksternal organisasi. Inilah inti dari
kegiatan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal. Penilaian
internal dan eksternal adalah suatu telaah dan identifikasi tentang kondisi
internal dan data eksternal, serta faktor yang mempengaruhi organisasi.
Hasil
dari kegiatan ini adalah identifikasi berbagai kekuatan dan kelemahan
organisasi yang merupakan hasil dari scanning lingkungan internal dan
dari lingkungan eksternal akan diperoleh identifikasi peluang dan tantangan
yang dihadapi organisasi.
Ø Melakukan
Analisis untuk Menilai Hasil Scanning
Tahap
ketiga dari kegiatan telaah lingkungan strategik adalah melakukan analisis
terhadap hasil scanning. Hasi dari kegiatan tahap ini adalah penilaian
terhadap hasil scanning. Penialian biasnya difokuskan pada sisi input
yang dibutuhkan dan output yang dikelarkan oelh instansi. Pada sisi input
umumnya berupa antara lain: anggaran yang dipergunakan oleh instansi, jumlah
pegawai, dan aspek lain. Sedangkan pada sisi output, umumnya berupa jumlah (dan
jenis) produkatau jasa (barang atau pelayanan) yang dihasikan instansi
(organisasi), jumlah pelanggan (yang harus dilayani), dan lainnya. Sementara
dari lingkungan eksternal dapat dilakukan penentuan berbagai kejadian di luar
instansi yang dapat memberikan pengaruh terhadap organisasi atau instansi.
Secara umum, kejadian-kejadian tersebut
dapat digolongkan ke dalam kejadina yang berkaitan dengan aspek-aspek
ekonomi, politik, sosial, perkembangan teknologi, kebijakan pemerintah dan persaingan
(LAN RI-2004: 96-97).
Ø Merumuskan
Hasil Scanning untuk Keperluan Penentuan Action Plan
Di dalam
kegiatan penyusunan Telaah Lingkungan Internal = PLI (SIE=Scanning Internal
Environment) dan Telaah Lingkungan Eksternal = PLE (SEE = Scanning
Eksternal Environment) serta Kesimpulan Analisis Faktor Internal =
KAFI (IFAS = internal Factor Analysis Summary) dan Kesimpulan
Analisis Faktor Eksternal= KAFE (EFAS = Eksternal Factor Analysis Summary)
harus berpedoman pada visi, misi, dan nilai-nilai yang telah disepakati
sebelumnya dan berlaku di lingkungan organisasi yang bersangkutan.
Kesesuaian
antara hasil scanning dengan visi, misi, dan nilai dalam organisasi
merupakan dasar dalam pembuatan action plan yang dibuat sesuai dengan
keberadaan organisasi.
F. TELAAH
LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
Salah satu
proses dalam manajemen strategik adalah penilaian lingkungan organisasi melalui
proses analisis lingkungan organisasi. Yang dimaksudkan di sini meliputi
kondisi, situasi, keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh di dalam dan di
sekeliling organisasi berupa kekuatan internal, kelemahan internal, peluang
eksternal dab tantangan eksternal.
ü Lingkungan
Internal meliputi:
a. Kekuatan
(Strength) adalah situasi dan kemampuan Internal yang bersifat positif
yang memungkinkan organisasi memenuhi keuntungan strategik dalam mencpai visi
dan misi.
b. Kelemahan
Internal (Weakness) adalah situasi dan faktor-faktor luar organisasi
yang bersifat negatif, yang menghambat organisasi mencapai atau mampu melampaui
pencapaian visi dan misi.
ü Lingkungan
Eksternal meliputi:
a. Peluang
(Opportunity) adalah situasi dan faktor-faktor luar organisasi yang
bersifat positif, yang membantu organisasi mencapai atau mampu melampaui
pencapaian visi dan misi.
b. Tantangan/Ancaman
(Threat) adalah faktor-faktor luar organisasi yang bersifat negatif,
yang dapat mengakibatkan organisasi gagal dalam mencapai visi dan misi.
Analisis
Lingkungan Strategik adalah Telaah Lingkungan Internal dan Telaah Eksternal
Lingkungan yang dapat menghasilkan kesimpulan analisis faktor Internal dan
kesimpulan faktor Eksternal.
Ø Telaah
Lingkungan Internal (PLI)
PLI ini
mencermati (scanning) kekuatan dan kelemahan di lingkungan internal
organisasi sendiri yang dapat dikelola manajemen meliputi antara lain:
·
Struktur organisasi termasuk susunan dan
penempatan personelnya.
·
Sistem organisasi dalam mencapai efektivitas
organisasi termasuk efektivitas komunikasi internal.
·
Sumber daya manusaia , sumber daya alam, tenaga
terampil (skill) dalam tingkat pemberdayaan sumber daya, termasuk
komposisi dan kualitas sumber daya manusianya.
·
Biaya operasional berikut sumber dananya.
·
Faktor-faktor lain yang menggambarkan dukungan
terhadap proses kinerja/misi organisasi yang sudah ada, maupun yang secara
potensial dapat muncul di lingkungan intenal organisasi seperti teknologi yang
telah digunakan sampai saat ini.
Ø Telaah
Lingkungan Eksternal (PLE)
PLE mencermati (scanning) peluang dan
tantangan yang ada di lingkungan eksternal organisasi sendiri (tidak dapat
dikelola manajemen) yang meliputi berbagai faktor yang dapat dikelompokkan
dalam bidang/aspek.
·
Task Environment, secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi
organisasi seperti: Klien, konsumen, stakholder, pesan pelanggan.
·
Societal Environment, pada umumnya terdiri dari beberapa elemen
penting seperi ekonomi, teknologi, sosial budaya, politik, hukum, lingkungan
hidup, ekologi, geografi.
§
Economic Environment, merupakan suatu kerawanan bagi kebanyakan
organisasi, dan analisisnya paling sulit dilakukan, karena menyangkut ekonomi
tingkat nasional. Misalnya, masalah keuangan negara, tingkat inflasi, suku
bunga, dan sebagainya.
§
Techological Environment, merupakan hal yang tidak kalah pentingnya
dibandingkan dengan economic environment. Kemajuan teknologi yang sangat
pesat pada saat ini menuntut organisasi untuk selalu mengikuti perubahan teknologi
ini agar dapat berjalan dengan efektif dan efisien.
§
Social Environment, menjadi yang paling penting dalam kehidupan
organisasi karena menyangkut perilaku sosial dan nilai-nilai budaya (social
attitude and values). Transparasi/keterbukaan merupakan suatu tuntutan
baru, terutama dalam pemerintahan, sementara kritik masyarakat harus
diperhatikan, dan adanya tuntutan akan peningkatan “quality of life” yang
semakin gencar.
§
Ecological Environment, merupakan hal yang sangat dianalisis,karena
sangat tergantung pada kemampuan (maturity) lingkungan, belum ada suatu
pembakuan yang telah disepakati bersama. Termasuk dalam ecologocal
environment ini antara lain masalah polusi dan pencamaran lingkungan alam
(fisik).
§
Political Environment, merupakan kebijakan-kebijakan pemerintah yang
berkaitan dengan bidang kegiatan organisasi, misalnya kebijakan perpajakan
moneter, perizinan, yang mempunyai dampak jangka panjang pada efektivitas
organisasi. Hal ini akan terasa pada organisasi yang kegiatannya telah diatur
oleh pemerintah (termasuk administrasi dan organisasi publik sebagai aparat
pemerintahan), karena organisasi ini akan tergantung pada kehidupan politik
pemerintah.
§
Security Environment, terutama bagi Indonesia masa kini merupakan
aspek yang perlu dipertimbangkan dengan teliti. Masalah keamanan sangat
berpengaruh terhadap kehidupan dan kelangsungan suatu organisasi, terutama yang
berkaitan dengan kesejahteraan masyarakat. Demikian juga pada bidang geografi
dimana organisasi berada, serta pesaing yang memiliki kegiatan dan usaha yang
sama dengan organisasi sendiri.
Dari kedua telaah ini dapat diperoleh gambaran
menyeluruh tentang situasi dan kondisi organisasi dari berbagai aspek, internal
dan eksternal dan dengan bertolak dari hasil telaah situasi situasi kondisi serta
dikaitkan dengan visi, misi dan nilai-nilai, barulah dilakukan
pembobotan/rating dalam bentuk kesimpulan analisis, baik internal maupun
eksternal dan dikembangkan kearah suatu perencanaan strategik (Renstra) yang
tepat. Kedua kegiatan tersebut, PLI dan PLE dilaksanakan secara serentak (simultaneously), karena keduanya merupakan “two faces
of same coin” saling interdependensi dan komplementer.
Telaah lingkungan harus diteliti karena
tantangan (ancaman) terhadap sebagian dari organisasi dapat saja merupakan
peluang bagi bagian lain dari organisasi yang sama. Lingkungan eksternal yang
dinamis sedapat mungkin direkayasa (dalam arti positif) sedemikian rupa
sehingga dapat dimanfaatkan oleh organisasi secara positif. Secara ekteren
“tantangan” direkayasa dan diubah menjadi “peluang”.
Selain Strength-Weaknesses-Opportunities-Threat
(SWOT) Analysis, Critical Strategic
Issues (CSI) Analysis, Benefit and
Cost (BC) Analysis dan
sebagainya, atau kombinasi dari dua atau lebih metode analisis.
Nilai-nilai yang berkembang di lingkungan
internal organisasi yang “melekat” pada sumber-daya manusia harus diperhatikan,
dipertimbangkan, dikembangkan berdasarkan budaya kerja yang selaras dengan
rencan strategik organisasi, karena pada akhirnya sumber-daya manusia adalah
pelaku penerapan rencana strategik. Untuk pengoperasian rencana strategik
secara efektif dan efisien perlu diperhatikan dan disusun suatu teknik
pengoperasian atau prosedur tetapnya. Apabila terjadi perubahan lingkungan
internal maupun eksternal (dan perubahan ini pasti akan terjadi mengingat
situasi dan kondisi di dunia yang mengglobal ini merupakan sesuatu yang
dimanis, yang tak terelakkan), maka perlu dilakukan tinjau ulang (review) atas data lingkungan internal
dan eksternal, serta melaksanakan kesimpulan analisis, baik internal maupun
eksternal. Untuk itu rencana strategis harus disesuaikan (di-update).
Tinjau ulang ini harus dimulai dengan
menetapkan kembali bidang usaha atau pelayanan yang akan disediakan organsasi
(dapat terjadi bahwa bidang usaha masih tetap, tetapi disesuaikan dengan hasil
tinjau ulang PLI, PLE, KAFI dan KAFE), serta wilayah pelayanan : local,
regional, nasional, atau bahkan internasional. Hal ini penting untuk menetapkan
dan mengembangkan perilaku serta strategi organisasi.
Pelaksanaan penyusunan PLI, PLE, KAFI dan KAFE
serta pelaksanaan tinjau ulangnya, sebaiknya dilakukan oleh personal, tim atau
kelompok kerja yang telah mendalami seluk beluk bidang kegiatan organisasi,
model persaingan yang akan dihadapi (kalau ada) organisasinya.
Telaah lingkungan strategik sangan bermanfaat
dalam pembuatan rencana strategik karena: Pertama,
dapat mengetahui peluang-peluang spesifik yang ada dalam lingkungan
organisasi. Hal ini perlu bagi manajemen tingkat atas (top management) untuk menetapkan keterampilan utama serta sumber
daya yang dapat diterapkan pada peluang spesifik yang ada. Kedua, untuk mengingatkan ataupun memperingatkan organisasi akan
adanya faktor atau unsure di lingkungan organisasi yang mungkin akan
membahayakan organisasi di masa depan. Dengan “early-warning system” ini, organisasi dapat lebih proaktif dan
efektif dalam mengambil langkah-langkah untuk mengubah kecenderungan
lingkungan, internasional maupun eksternal, atau mengurangi dampak negative
erhadap organisasi.
G. KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN
EKSTERNAL
Kesimpulan Analisis Faktor Internal (KAFI) dan
Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (KAFE) merupakan daftar prioritas daktor
lingkungan, baik internal maupun eksternal, serta Dampaknya terhadap masa depan
organisasi yang selanjutnya akan berpengaruh pada hubungan internal organisasi.
Dalam kaitannya dengan penyusunan perencanaan strategik organisasi, KAFI dan
KAFE dapat disebut sebagai “Inventarisasi Organisasi”
Faktor-faktor
lingkungan internal dan eksternal yang sudah diidentifikasi pada tahap
sebelumnya, kemudian masing-masing diberi bobot, rating, dan skor (nilai) untuk
mengetahui prioritasnya. Bobot adalah kemunginan (probability) dampak dari faktor strategik organisasi terhadap
keberhasilan organisasi masa kini dan masa depan. Bobot masing-masing faktor
tersebut diberi nilai tinggi untuk yang penting (berdampak besar bagi kinerja
organisasi) dan diberi nilai rendah untuk faktor strategik yang kurang penting
(dampak terhadap kinerja organiasasi kecil). Total bobot adalah 100. Rating adalah respon manajemen
organisasi terhadap faktor-faktor strategikinternal dan eksternal. Nilai rating berkisar antara 4,00 (paling
menonjol – outstanding) sampai dengan
1,00 (paling tidak menonjol).
Hasil perkalian
bobot dengan rating akan menghasilkan skor bobot (nilai) dari masing-masing
faktor lingkungan (PLI-PLE) yang bersangkutan. Jumlah nilai yang didapat dari
perkalian tersebut akan menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor
tersebut. Proses pemberian bobot dan rating maupun perolehan skor dan penentuan
prioritas dari masing-masing faktor PLI dan PE hendaknya dilihat dalam suatu
bentuk daftar urutan prioritas lingkungan strategik berupa KAFI dan KAFE.
KAFI dan KAFE
ini harus mencantumkan semua kondisi atau keadaan selengkap-lengkapnya dan
tidak dibenarkan untuk menghilangkan atau menghapuskan sekecil apapun data
tentang kondisi yang berkaitan dengan visi dan misi serta nilai-nilai
organisasi. Hal ini penting, karena hal yang kecil pada masa kini dapat saja
menjadi hal yang besar pada masa depan. Hal ini juga mencengah agar organiasasi
tidak menyususn suatu perencanaan strategik dengan dasar atau anggapan bahwa di
masa depan tidak akan terjadi suatu situasi atau keadaan yang maha sulit.
Perencanaan itu
memerlukan dasar yang konsisten. Dengan mengembangkan KAFI dan KAFE, manajemen
dapat memperoleh dasar-dasar perencanaan strategic, dan untuk selanjutnya
menyusun rencana kerja atau “action plan”,
dan implementasi perencanaan strategik yang mantap. Apabila terjadi
perubahan-perubahan pada implementasi perencanaan strategik ini (dana manajemen
harus peka terhadap terjadinya perubahan), perencanaan strategik dengan rencana
kerjanya harus ditinjau dan diteliti ulang, untuk kemudian dilakukan
penyesuaian-penyesuaian apabila memang diperlukan.
Salah satu
contoh KAFI dan KAFE organisasi adalah yang pernah disusun oleh National
Archives and Records Administration (NARA)-USA (semacam Arsip Nasional di
Indonesia), sebagai berikut:
Beban Kerja dan
Sumber-daya: NARA akan tumbuh terus seiring dengan meningnkatnya tuntutan
masyarakat dan pemerintah akan informasi, sedangkan sumber daya akan menjadi
masalah yang signifikan dalam beberapa tahun mendatang. SDM akan lebih berarti
daripada sumberdaya dana akan menjadi masalah yang signifikan dalam beberapa
tahun mendatang. Sumberdaya manusia akan lebih berarti daripada sumberdaya
dana.
Hubungan dengan
pihak luar: akan sangat
berpengaruh terhadap operesi NARA dengan banyaknya isu yang perlu diungkapkan
kepada pihak luar.
Pelayanan yang
diharapkan dan keterbatasan sumberdaya dana: harapan akan pelayanan yang lebih cepat bagi publik dan
pemerintah akan terus meningkat (dengan penyampaian informasi secara
elektronik), dan lebih cepat daripada tersedianya dana untuk itu. Dengan data
yang lengkap dan terperinci, manajemen dapat melihat secara jelas dasar-dasar
untuk menyusun suatu rencana kegiatan (action plan), dan bila terjadi perubahan
dapat menetapkan apakah strategi organisasi perlu diubah atau disesuaikan.
Pada umumnya strategic
planning menjadi sasaran yang efektif pada KAFI dan KAFE merupakan bagian
yang tak terpisahkan (integral) dari strategic planning.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Telaah Lingkungan Internal
|
|
|
|
Penetapan Prioritas Internal
|
|
|
|
Penetapan Prioritas Eksternal
Eksternal
|
|
Telaah Lingkungan Eksternal
|
|
DAFTAR PUSTAKA
Akdon, Manajemen
Strateegik Untuk Manajemen Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2011.
Bryson,
John M., Strategic Planning For Public and Nonprofit Organization, San
Francisco: Jossey bass,
1998, Volt. 55.
Handoko, T. H,
Manajemen. Yogyakarta: BPFE, 1999, hlm. 62.
Salusu,
J, Pengambilan Keputusan Stratejik: untuk Organisasi Publik dan Organisasi
Nonprofit. Grasindo, Jakarta, 2004,
hlm. 319.
Williams, C,
Manajemen (terjemahan), Jakarta: Salemba Empat, 2001,hlm. 51.
Williams, C, Manajemen
(terjemahan), Jakarta: Salemba Empat, 2001,hlm. 51.
Bryson,
John M., Strategic Planning For
Public and Nonprofit Organization, San Francisco: Jossey-bass, 1998,
Volt. 55.
